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Introduzione
I progetti ICT di
System Integration presentano peculiarità tali da determinare un cambio di
paradigma nell’applicazione tradizionale del Project Management.
Un progetto di System
Integration presenta tipicamente le seguenti caratteristiche:
a) la nuova soluzione
ad hoc che il progetto deve realizzare assume un significativo livello di
innovazione, è economicamente importante e riveste una rilevanza strategica con
ricadute dirette sul business dell’organizzazione cliente;
b) la soluzione si articola in componenti eterogenei e numerosi (hardware,
software, database, reti, processi di business, formazione, livelli di
servizio…);
c) parti consistenti del progetto sono realizzate da fornitori esterni;
d) un fornitore, il system integrator appunto (main contractor), assume una
posizione “dominante” in termini contrattuali sia nei confronti degli altri
fornitori , che nel rapporto con l’organizzazione cliente.
La visione
tradizionale, secondo la quale un Project Manager è il responsabile unico del
progetto, coordina in modo diretto sia le forze lavoro interne sia quelle
esterne, governa le terze parti coinvolte nel progetto facendo forte leva sulle
clausole contrattuali, e funge da centro di gravità di una costellazione di
relazioni con diversi stakeholder, rischia di risultare insufficiente per
guidare la complessità del progetto ICT di System Integration.
L’attenzione deve
spostarsi sempre di più sulla gestione delle interazioni tra le varie
organizzazioni coinvolte e tra i loro interessi. Fondamentale è la necessità di
un forte interscambio tra gli attori, con una comunicazione continua che possa
contare su un modello di Project Management “diffuso e coordinato”. Un modello
che riesca a integrare le organizzazioni esterne con le strutture
dell’organizzazione cliente, per permettere, non solo la condivisione di
esperienze e competenze, ma anche la condivisione a livello organizzativo del
governo del progetto, prendendo atto dell’esistenza di un fenomeno di “compresenza
organizzativa”.
Nel progetto ICT di
System Integration l’esercizio del Project Management si scompone tra diversi
attori con specifici interessi di profit and loss, che rappresentano altrettante
“partite IVA”. La scomposizione del Project Management tra queste “partite IVA”
compresenti ricorda il fenomeno della scomposizione della luce nelle sue diverse
componenti spettrali che avviene in un prisma ottico.
Come nel caso del raggio di luce unico che viene scomposto in coesistenti raggi
di diversa frequenza, così il progetto è unico, ma nei fatti esso viene
scomposto in diversi progetti che rispondono alla diverse esigenze delle
“partite IVA” coinvolte. E in modo del tutto simile, il Project Management, in
principio unico per il progetto, viene scomposto nell’azione di diversi attori
che si muovono in un paradigma diverso dal quello classico nel quale un Project
Manager unico coordina e integra gli apporti di diversi stakeholder.
Ecco perché questo studio si chiama Prisma.
In un progetto ICT di System
Integration esistono nei fatti svariati progetti, come le diverse frequenze del
raggio di luce dopo l’attraversamento del prisma: ad esempio, il progetto del
cliente ingaggiante, e quello del fornitore che viene ingaggiato.
Quale è l’obiettivo del progetto dell’ente ingaggiante? Migliorare il proprio
business? Fare innovazione? Rendere più efficiente la macchina organizzativa?
E quale quello dell’ente ingaggiato? Fare margine? Fare fatturato? Vendere
licenze software? Farsi una referenza? Oppure fare propri gli obiettivi
dell’altra faccia di Giano, quella del progetto dell’ingaggiante?
L’assunto
che sta alla base
di questo studio è che in tali contesti esistono distorsioni del modo di “fare
Project Management” ordinariamente rappresentato da modelli consolidati, tra il
PMBOK® del PMI®.
Gli obiettivi di
questo studio sono pertanto quelli di:
- identificare e
codificare le possibili “distorsioni” rispetto al modello del PMBOK®;
-
analizzare le principali motivi di distorsioni;
- definire possibili
“istruzioni per l’uso” per i PM che operano in realtà analoghe.
L’ambito dello
studio
riguarda progetti ICT di media/grande dimensione con impatto significativo sui
processi di core business del cliente. In tali progetti è tipicamente presente
un player (spesso definito “system integrator”), dominante per competenza,
marchio, ownership tecnologica, conoscenza dei processi aziendali.
Lo studio è stato
condotto seguendo i seguenti passi:
-
raccolta di sei casi di
studio su progetti ICT di System Integration, attraverso interviste ai
rappresentanti delle organizzazioni primariamente coinvolte in tale
tipologia di progetti;
-
identificazione delle
pratiche di Project Management “distorte” rispetto al modello PMBOK®,
dovute alle peculiarità dei progetti ICT di System Integration;
-
valutazione delle
possibili cause di tali distorsioni;
-
elaborazione di alcune
raccomandazioni per l’esercizio efficace delle pratiche di Project
Management in tali contesti.
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