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L'articolo,
frutto di una esperienza reale in atto presso una Società di servizi italiana,
focalizza l’attenzione su uno dei principali punti critici del Project
Management, ovvero l’allineamento delle strutture informative degli applicativi
coinvolti nella pianificazione, il monitoraggio e il controllo di avanzamento
dei progetti.
La principale
causa del disallineamento fra SIPM (Sistemi Informatici di Project
Management) propriamente detti, orientati per lo piu’ alla pianificazione e al
monitoraggio dei progetti, e i sistemi ERP, legati alla consuntivazione
della contabilita’ aziendale, si spiega con il fatto che i due sistemi sono in
genere Amministrati da Strutture Aziendali distinte.
Tipicamente i
SIPM sono appannaggio delle Aree di Project Management, nelle realta’ piu’
mature, mentre i sistemi ERP sono sostanzialmente governati dalle Strutture di
Finance & Controlling.
Le finalita’ e
i mandati di queste due entita’ aziendali sono storicamente distinte. I primi
devono pianificare e controllare l’evoluzione del progetti cercando di
perseguirne gli obiettivi, i secondi, in sostanza, si focalizzano sulla perfetta
“quadratura dei conti”.
Tuttavia, in
un contesto dove emerge, con sempre maggior chiarezza, che i progetti
costituiscono il mezzo per realizzare gli obiettivi strategici aziendali, la
convergenza delle esigenze di controllo della contabilita’ con quelle legate al
monitoraggio di tempi, impegno delle risorse umane e qualita’ del
prodotto/servizio appare addirittura scontata.
Naturalmente
l’efficace integrazione degli strumenti informativi per la gestione dei dati di
progetto costituisce solo l’anello terminale di un percorso non privo di
ostacoli, caratterizzato dall’approfondita analisi dei processi e delle
terminologie di settore, nonche’ del tipo di informazioni utili ai fini della
reportistica.
Il documento
rappresenta una sintesi dei passi che hanno condotto il Project Management
Office e il Controller della Societa’ ad uniformare la
rappresentazione dei dati di progetto, costruendo un modello articolato secondo
la gerarchia Piano Investimenti Aziendale
à Programma à Progetto
à WBS à Task.
Questa
struttura piramidale viene quindi calata nei processi di Budgeting
à
Pianificazione Operativa con i SIPM
à
Monitoraggio e Controllo
à Reporting verso il Top
Management (Cruscotto manageriale) e, piu’ operativamente, nelle esigenze
di sviluppo e potenziamento degli applicativi e delle interfacce informatiche
per lo scambio dei flussi informativi.
Lo studio si
svolge fotografando i tre momenti principali dell’evoluzione del processo di
integrazione:
- Situazione
Iniziale,
caratterizzata da un modesto grado di integrazione degli strumenti, speculare
alla scarsa interazione fra le Unita’ aziendali interessate alla gestione dei
progetti.
-
Stato Attuale,
dove la consistenza degli interventi manuali per il trattamento dei dati inizia
ad attenuarsi.
-
Scenario
futuro,
nel quale si prevede un allineamento totale delle architetture dei dati e il
livello di l’automatizzazione nella gestione dei informativi e’ pressoche’
totale. La reportistica viene realizzata per mezzo di un Cruscotto Manageriale
nel quale convergono le informazioni raccolte dai vari strumenti.
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