Quanti progetti e quanti Project Manager nel prisma dei progetti di ICT System Integration?

Tra tutti i praticanti e gli interessati al Project Management è ben consolidato un modello organizzativo del progetto fortemente Project Manager-centrico. L’organigramma di progetto ha come radice il Project Manager, il quale concede deleghe ai suoi specialisti in ordine al governo di particolari aspetti del progetto (ad esempio, il rischio o la qualità), e ai Team Leader per il micro management.
Naturalmente questa struttura organizzativa verticistica coesiste con approcci pragmatici più integrativi, come ad esempio si rileva dal PMBOK^® Guide, che trasmette principi di solida collaborazione tra e con tutti i membri del Project Team, di una presa di decisione preferibilmente basata sul problem-solving, di una gestione del conflitto di tipo collaborativo.
Sempre il PMBOK^® Guide trasmette il concetto che uno dei compiti principali del Project Manager è di espletare un’azione di integrazione e bilancio continuo di tutte le esigenze espresse o inespresse che convergono sul progetto, da cui la ricerca, classificazione e gestione accurata di tutti gli stakeholder di progetto.
Ad ogni modo, non vi sono dubbi che per ogni progetto esiste uno e un solo Project Manager, che ha la responsabilità ultima del raggiungimento degli obiettivi di progetto.

Non vogliamo negare questo principio, ma desideriamo osservare che vi sono progetti nei quali interpretare il Project Management alla luce degli schemi classici potrebbe risultare riduttivo e poco adatto a comprendere una complessità organizzativa che può rivelarsi molto pericolosa se trascurata.

Una tipologia di progetti rappresentativa di queste circostanze è quella dei progetti di ICT System Integration, progetti ICT di dimensioni medio-grandi nei quali il delivery di una soluzione IT complessa, estesa, tecnicamente innovativa e mission-critical per l’organizzazione acquirente, vede all’opera un soggetto (che chiamiamo d’ora in poi System Integrator) dominante per competenza ICT, numero di risorse coinvolte, consuetudine e legami di partnership con l’organizzazione acquirente. Si pensi ad esempio a una impresa del settore Oil che decide di avviare SAP per coprire a 360° le sue esigenze di business, affidando il progetto a una “primaria società di consulenza IT”; in questo contesto è facile attendersi un coinvolgimento nel progetto, oltre che dell’organizzazione acquirente e dell’organizzazione di business utente del sistema, anche dell’organizzazione IT del’acquirente, e di un numero di fornitori IT coinvolti per la fornitura di interfacce con sistemi legacy, strumentazioni o porzioni specialistiche IT, infrastrutture come middleware o piattaforme tecnologiche.

Nulla di strano, progetto grande, molti attori, grande necessità di integrazione, tutto ciò compito del Project Manager…..
E qui si pongono alcune questioni: il progetto è davvero unico? Ci sono forse più progetti coesistenti? C’è più di un Project Manager? E, in ultimo, chi è il Project Manager del progetto come concepito dall’organizzazione acquirente?

Concettualmente, dato che il System Integrator immette nel progetto un numero di risorse prioritario, è lecito attendersi che il System Integrator agisca da “performing organization” (come definito nel PMBOK® Guide) e che dunque il PM generalmente espresso in queste circostanze dalla “primaria società di consulenza IT” sia il Project Manager dell’intero progetto e possa governarlo con il classico approccio Project Manager-centrico. E in generale ciò è anche quello che si attendono le organizzazioni acquirenti, che vedono nel Project Manager del System Integrator il soggetto naturale per il governo dell’intero progetto.
Ma questa spesso non è la realtà.
E’ proprio vero che in queste circostanze tutto il Project Management dell’intero progetto passa attraverso il Project Manager del System Integrator? O forse altri soggetti (il “Project Manager Cliente”, i “Project Manager Fornitori”, “il Project Manager IT”) intervengono, e non solo come semplici stakeholder o fornitori di componenti, nel governo dell’intero progetto?
E’ proprio vero che in queste circostanze il Project Manager del System Integrator governa l’intero progetto? O forse governa il progetto della “primaria società di consulenza IT”? E allora, chi governa l’intero progetto?

Abbiamo fatto un’indagine, e confermato attraverso alcuni casi reali la nostra ipotesi che in questi contesti esiste un diffuso regime di concorrenza, contestualità, contemporaneità nel Project Management, che va compreso e metabolizzato da parte di tutti gli attori coinvolti, per evitare che i progetti di ICT System Integration continuino a essere sede di evidenti distorsioni e inefficienze nelle pratiche di Project Management, la cui origine è semplicistico attribuire a scarsa competenza o conoscenza dei metodi e delle tecniche.
Mentre esse sono in realtà il segnale di un regime di concorrenza non compreso o trascurato.

Abbiamo iniziato a dare una risposta ai problemi individuati attraverso alcuni suggerimenti di tipo organizzativo, comportamentale e business, che sono oggetto del documento “The PRISM: pitfalls and tips for an effective Project Management practice in ICT System Integration Projects” che abbiamo presentato al 24th IPMA World Congress del 1-3 Novembre 2010 a Istanbul, nel quale ci siamo confrontati sull’argomento con colleghi e praticanti di tutto il mondo i quali, nel confermarci di condividere le nostre posizioni, ci hanno anche esortato a fare analoghe verifiche in altri contesti progettuali, dove la situazione non sembra diversa.

Bruna Bergami, Andrea Caccamese, Tiziano Villa