Pillole di P.M.

Una gestione lean (snella) dei progetti di miglioramento nei processi

Stiamo vivendo momenti di profonda crisi economica caratterizzati da scarsità (attuale o potenziale) di materie prime, energia e credito e da un aumento di volatilità e globalizzazione. Tutte queste condizioni implicano che competere ora è una sfida non facile, riguardo qualità e prezzo di prodotti e servizi offerti. Questa sfida è causata, da un lato, da un aumento delle conoscenze, esigenze e potere dei clienti, e, dall'altro, dall'aggressività e la numerosità dei concorrenti. In questa situazione, ogni organizzazione deve lottare per soddisfare le esigenze dei clienti in termini di prodotti e servizi di qualità e prezzo, abbattendo allo stesso tempo, i costi di produzione e dei servizi connessi. Per raggiungere questi obiettivi, è fondamentale concentrarsi sul miglioramento dei processi. Le metodologie più efficaci per la guida e il miglioramento dei processi sono Sei Sigma e il Lean Thinking (Il Pensiero Snello).

Tuttavia tali metodologie non sempre riescono a rispondere ad una serie di importanti domande, quali:

Esiste un modello coerente per coprire sia le metodologie del Lean Thinking e di Sei Sigma sia l'automazione della gestione dei processi?
In che modo la tecnologia dell'informazione e delle telecomunicazioni possono sostenere tali progetti, invece di ostacolarli?

Le metodologie del Lean Thinking e di Sei Sigma si soffermano soprattutto nell'analisi e la conseguente ottimizzazione dei flussi fisici e organizzativi, lasciando da parte lo studio del flusso di automazione della gestione e l'interazione tra sistemi informativi e reti di telecomunicazione, con le attività fisico-organizzative. Il rischio è che completata l'azione di definizione dei miglioramenti fisico-organizzativi ci si scontri con la loro automazione della gestione per i vincoli imposti da tali sistemi. Dall'altra parte i progetti di automazione devono essere esaminati nel loro contesto secondo l'analisi dal punto di vista dei flussi organizzativi e fisici, in modo da essere in grado di tagliare qualsiasi fonte di spreco dal flusso costituito da attività fisica-organizzativa, dall'automazione e dal loro interfacciamento. Solo dopo questa razionalizzazione e ridisegno del nuovo processo, sarà possibile introdurre o reintrodurre l'automazione in modo efficace, efficiente ed economico. In questo modo, le attività che hanno un valore aggiunto riconosciuto dal cliente possono essere potenziate e disimpegnate dal lavoro umano. Una regola empirica sostiene che il 50% dei processi è indipendente dall’automazione, mentre il restante 50% di processi è strettamente connesso con l'automazione e dipendente dai sistemi informativi e dalle reti. Queste percentuali stanno cambiando e l'automazione assume una sempre maggiore importanza.

E' chiaro che per ottenere il massimo vantaggio competitivo, l'integrazione dell'automazione e dei miglioramenti attraverso il Lean Thinking e il Sei Sigma sia di fondamentale importanza, soprattutto in quelle società di servizi in cui nel passato non ci si è spinti molto nelle azioni di miglioramento. Di qui la rilevanza di un approccio olistico che miri ad ottimizzare e migliorare i processi da tutti i punti di vista.
Tale approccio dovrebbe essere:

Completo e operativo;
Strutturato (grazie all'uso della metodologia sei sigma);
Guidato dalle richieste dei clienti (in accordo con l'approccio del lean thinking);
Non limitato ad un settore specifico ma considerare processi end-to-end;
Aperto all’automazione, potenziando i benefici del lean Sei Sigma con un razionale utilizzo dei sistemi informativi e telecomunicazioni.

Abbiamo definito questo approccio, utilizzando una metodologia indicata come del Lean & Digitize. Questa metodologia si basa sull'applicazione di diverse macro-fasi (Nicoletti, B. 2010, La Metodologia del Lean & Digitize, FrancoAngeli, Milano):

Preparazione
Definizione e Misura
Analisi e Progettazione del processo
Messa a punto dell'Architettura della soluzione
Sviluppo, Test e Implementazione
Verifica

È indispensabile applicare questa metodologia e i suoi strumenti (Nicoletti, B. 2010, Gli Strumenti del Lean & Digitize, FrancoAngeli, Milano) in forte collaborazione con i settori dell'organizzazione coinvolti, la gestione della qualità e gli enti di supporto (come le Telecomunicazioni, i Finanziamenti o le Operazioni). In questa maniera i progetti di miglioramento non devono essere innescati da un 'problema' o da una 'sfida', ma devono essere radicati nella cultura organizzativa. Abbiamo iniziato a dare una risposta ai problemi individuati nella gestione dei progetti di Lean & Digitize attraverso alcuni suggerimenti di tipo organizzativo, comportamentale e di business.

Tali risposte sono state oggetto di un lavoro "Lean & Digitize Project Management" che abbiamo presentato al 24th IPMA World Congress del 1-3 Novembre 2010 ad Istanbul, Turchia. Durante tale evento, ci siamo confrontati sull'argomento con colleghi e praticanti di tutto il mondo. Essi nel confermarci di condividere le nostre posizioni, ci hanno anche esortato a fare analoghe verifiche in altre situazioni organizzative, dove l'approccio non sembra dover essere diverso.

Bernardo Nicoletti
Info@bernardonicoletti.com